A Paul Wurth é uma empresa multinacional com sede em Luxemburgo. Ela é especializada na prestação de serviços de engenharia, que vão desde a montagem até a manutenção de infraestruturas industriais. Ou seja, a organização atua como uma terceirizada para clientes de diferentes segmentos.
Neste tipo de operação, os gestores da empresa contratante não possuem praticamente nenhuma visão sobre as atividades realizadas pelas equipes operacionais terceirizadas, com controles tardios e, muitas vezes, pouco confiáveis como anotações em papel, sistemas ou aplicativos simples de gestão de atividades aplicados aos recursos humanos alocados.
A própria Paul Wurth também não consegue demonstrar as dificuldades enfrentadas na alocação das suas equipes e nem mensurar o trabalho desenvolvido, o que muitas vezes desgastar a relação com o cliente e comprometer oportunidades futuras.
Assim, o principal desafio da Paul Wurth e de seus clientes é entender o nível de produtividade dos profissionais contratados, principalmente em eventos de parada de fábrica, quando o contingente de pessoas se multiplica para a realização de manutenções e montagens específicas, dificultando o controle operacional do dia a dia.
Em alguns casos, o número de profissionais terceirizados chega na casa dos milhares, o que impossibilita qualquer gestão de qualidade pelos meios tradicionais.
Essa é uma dor compartilhada por toda empresa que oferece serviços com mão-de-obra terceirizada, ou por aquelas que contratam estes serviços: faltam mecanismos para acompanhar e gerenciar a performance desses funcionários.
A Paul Wurth sentiu essa dor ainda mais latente quando um determinado cliente contratou a empresa para uma manutenção com parada de fábrica. As áreas do cliente passariam por grande movimentação de profissionais, com rotinas específicas a serem realizadas em cada local. Neste caso, cada hora de trabalho é fundamental pois a fábrica estaria completamente parada, sem produção.
Há diferentes perfis profissionais entre os contratados: soldador, mecânico, eletricista e encarregado. Todos os mantenedores foram divididos em2 turnos, de modo que a manutenção seria feita 24h por dia, durante um período de cinco dias.
A área de trabalho responsável pela parada da fábrica era o alto-forno. Nesta área, foram identificados dois locais críticos para essa operação de parada: o staves (partes de cobre de um alto-forno) e o stock house (área de armazenamento de insumos).
Com o objetivo de analisar a performance dos seus funcionários na fábrica do cliente, a Paul Wurth implementou o sistema da Novidá.
A Paul Wurth sentiu essa dor ainda mais latente quando um determinado cliente contratou a empresa para uma manutenção com parada de fábrica. As áreas do cliente passariam por grande movimentação de profissionais, com rotinas específicas a serem realizadas em cada local. Neste caso, cada hora de trabalho é fundamental pois a fábrica estaria completamente parada, sem produção.
Há diferentes perfis profissionais entre os contratados: soldador, mecânico, eletricista e encarregado. Todos os mantenedores foram divididos em 2 turnos, de modo que a manutenção seria feita 24h por dia, durante um período de cinco dias.
A área de trabalho responsável pela parada da fábrica era o alto-forno. Nesta área, foram identificados dois locais críticos para essa operação de parada: o staves (partes de cobre de um alto-forno) e o stock house (área de armazenamento de insumos).
Com o objetivo de analisar a performance dos seus funcionários na fábrica do cliente, a Paul Wurth implementou o sistema da Novidá.
Para acompanhar a performance dos colaboradores, 94 beacons (dispositivos emissores de BLE – Bluetooth Low Energy) foram distribuídos em áreas estratégicas de trabalho e de desvio de atividades no staves, stock house e canteiro. Dessa forma criou-se uma malha de sensores que cobria todos os locais necessários para a análise de produtividade dos recursos humanos alocados.
Paralelamente, 60 smartphones com o app da Novidá embarcado – e completamente travados contra o mal uso – foram entregues aos colaboradores. Eles foram distribuídos da seguinte forma: 20 celulares para os funcionários do staves no período diurno, 20 para mantenedores do staves no período noturno e 20 para os trabalhadores do stock house no período diurno. Vale lembrar que os turnos de trabalho eram de 12 horas corridas na parada!
Por fim, foram definidas premissas e regras de negócio para delimitar quando o funcionário seria considerado “operacional” ou “não produtivo”.
Existe uma lógica em processos operacionais de que um colaborador precisa, necessariamente, executar uma atividade em um (ou mais) locais pré-determinados. Em paralelo, é esperado que cada pessoa tenha um planejamento mínimo de tarefas a executar por dia, com tempos de execução mínimos e máximos esperados para uma realização de trabalho adequada. Estas premissas são básicas e fundamentais para uma operação minimamente organizada e produtiva, e isso a Paul Wurth tinha bem definido.
Com isso, associamos o plano de atividades de cada um dos 60 operadores com seu padrão de microlocalização e execução das tarefas para gerar indicadores precisos, de forma automática e em tempo real, conforme as rotinas eram executadas segundo a segundo.
Ao todo foram coletadas mais de 1300 horas de trabalho, o que gerou mais de 80 mil dados para análise da parada de fábrica e os principais achados de performance que exploraremos a seguir.
Em uma plataforma web, os gestores tiveram acesso a dados em tempo real de seus colaboradores, por onde eles passaram, rotas, tempos de parada e desperdícios de tempo, tempos de execução e produtividade e realizando análises comparativas robustas - e automáticas – com o plano de atividades de cada funcionário.
Outros pontos importantes é que todos os desvios de conduta poderiam sercorrigidos no mesmo instante, evitando prejuízos para a operação.
Além disso, ao fim do período foi possível desenvolver diversas análises que, no geral, mostraram o quão produtiva as equipes foram no cumprimento de suas rotinas.
Os resultados mostram que ao longo de toda a parada os funcionários ficaram, em média, apenas 26% do seu tempo de trabalho em áreas produtivas, ou seja, áreas sensorizadas em que a pessoa deveria estar presente trabalhando, de acordo com seu planejamento diário.
Os mesmos resultados demonstram desperdícios processuais significativos– ao redor de 26,4% - decorrentes de deslocamentos indevidos e da presença de colaboradores em áreas que não haviam qualquer programação para que eles estivessem presentes. No demais, observamos que quase metade do tempo médio geral de toda a equipe acompanhada foi gasto em áreas que sequer estavam sensorizadas como áreas de trabalho.
Os resultados reforçam que, mesmo em uma atividade de alto controle gerencial e pressão, como uma parada de fábrica, diversos desvios processuais, de comportamento e planejamento envolvendo as equipes operacionais são evidentes e reais, mas, por antes não existirem controles eficazes, ficavam à margem do conhecimento das empresas e dos próprios funcionários envolvidos na operação.
Dentre os principais problemas apontados para originar a baixa produtividade evidenciada pela empresa na parada, aqueles associados à habilidade, alocação e desperdícios na execução representaram mais de 40% de todos os impactos diretos no resultado final de produtividade das pessoas.
Os demais agrupamentos de causas raiz foram de problemas de gestão descentralizada das equipes (24%),problemas de falha no planejamento das atividades (21%) e problemas externos à operação da Paul Wurth, como interferências do cliente (13%)
De uma forma assertiva, e com base sólida de dados confiáveis, a Paul Wurth conseguiu evidenciar, elencar etratar as causas raiz da baixa produtividade de sua operação. Os resultados originaram diversos planos de ação para aumento de produtividade nas suas operações que, muitos deles, ainda estão em curso de implementação.
A Novidá permite total transparência e visibilidade do que acontece diretamente na operação. Um sistema destes implementado pelos contratantes de serviços terceirizados permite o controle de forma assertiva, gerando benefícios como:
Após os resultados, diversas reuniões sobre os principais achados no decorrer da parada foram realizadas com as empresas envolvidas e um estudo de causa raiz foi elaborado, de forma detalhada.
Por questões de confidencialidade, não iremos discorrer sobre cada um dos planos de ação decorrentes da análise dos indicadores da Novidá, mas agrupamos algumas das causas raiz em grandes grupos, para que os impactos identificados e suas origens pudessem ser comentados no estudo.
1. Gestão da produtividade dos terceiros e garantia de execução.
2. Cumprimento à risca do planejamento de execução de tarefas contratado.
3. Precaução contra riscos operacionais que os terceiros possam se envolver, sem que a empresa saiba da ocorrência.
4. Comparação de performance entre prestadores de serviço diferentes.
5. Transparência e independência de indicadores manuais gerados pelo próprio terceiro.
A Novidá pode ajudar a sua empresa a obter visibilidade semelhante à da Paul Wurth em relação aos seus subcontratados, permitindo agir de forma assertiva em cima dos problemas operacionais, com redução de custos significativa na operação, maior eficiência e qualidade de execução e regras de remuneração de terceiros mais justas e transparentes!
